La transformación digital se trata de talento, no de tecnología

Artículo escrito originalmente para Harvard Business Review por Becky Frankiewicz y Tomas Chamorro-Premuzic

Como El economista recientemente señalado, una de las consecuencias más obvias de la actual pandemia de Covid-19 será «la infusión de servicios habilitados para datos en cada vez más aspectos de la vida». Esperamos que la transformación digital sea un imperativo aún mayor para las organizaciones en el futuro a corto plazo.

Contrariamente a creencia popular, la transformación digital es menos sobre tecnología y más acerca de las personas. Se puede comprar prácticamente cualquier tecnología, pero su capacidad para adaptarse a un futuro aún más digital depende del desarrollo de la próxima generación de habilidades, cerrar la brecha entre la oferta y la demanda de talento, y el potencial propio y de los demás para el futuro.

Resulta que la mayoría de nosotros terminamos en puestos de trabajo y carreras por razones de serenidad, y permanecer en ellos durante mucho tiempo, rara vez haciendo una pausa para repensar nuestro potencial: ¿Estoy en el trabajo correcto? ¿Es mi carrera la mejor opción por intereses y habilidades? ¿Disfrutaría más de mi vida si hubiera elegido otra cosa? Además, aunque cada trabajo requiere aprendizaje, estamos preconectados para la familiaridad, la rutina y la simplicidad, por lo que la mayoría de nosotros terminamos aprendiendo menos en el trabajo, más tiempo pasamos en el trabajo. Esto es bueno a corto plazo, porque podemos hacer nuestro trabajo en piloto automático, liberando recursos mentales; sin embargo, es contraproducente a largo plazo, porque lo que ganamos en experiencia, perdemos nuevas oportunidades de aprendizaje. Una pérdida aún mayor es que podemos pasar por toda nuestra vida laboral sin descubrir, y mucho menos desbloquear, nuestro verdadero potencial. Como Winston Churchill una vez dicho, nunca debemos desperdiciar una buena crisis. Tal vez este sea el regalo más grande de la pandemia actual, que nos brinda la oportunidad de repensar nuestro potencial y asegurarnos de que nos posicionemos hacia el futuro. Sin duda, es demasiado pronto para que la mayoría de la gente se dé cuenta de esto, sin embargo, a largo plazo, un número significativo de personas probablemente terminará en mejores carreras y mirar hacia atrás en sus carreras pasadas menos significativas y menos atractivas como alguien que mira hacia atrás sin arrepentirse al final de un personal menos satisfactorio , incluso una en la que no era su elección salir.

Con esto en mente, queríamos ofrecer algunas sugerencias: algunas basadas en la ciencia, y otras basadas en nuestras propias experiencias liderando, entrenando y orientando a líderes actuales y futuros en una amplia gama de industrias, ayudándoles a prepararse para un futuro más uniforme y digital. Nuestra principal suposición aquí es sencilla: mientras que el futuro es más ambivalente e incierto que nunca, estamos seguros de que una apuesta bastante fuerte en el futuro es centrarse en rematar y mejorar a las personas para que estén mejor equipadas para adaptarse al cambio. Así como nuestros esfuerzos pasados nos han permitido adaptarnos a nuestro mundo actual más digital y virtual (y un hecho no trivial es que estamos escribiendo esto, y probablemente lo están leyendo, en aislamiento físico), hay pocas razones para sugerir que esta tendencia desaparecerá o se invertirá pronto. En todo caso, una proporción aún mayor de puestos de trabajo, tareas, actividades y carreras encontrará maneras ingeniosas y novedosas de coexistir en el mundo digital. Así es como todos podemos prepararnos para esa eventualidad:

  • Pon a la gente en primer lugar: La tecnología siempre se trata de hacer más con menos, pero esa combinación es efectiva solo si se combina la tecnología con las habilidades humanas adecuadas. Así como la perturbación tecnológica ha llevado generalmente a la automatización y a la eliminación de puestos de trabajo obsoletos, siempre ha creado nuevos puestos de trabajo. Esta es la razón por la que la innovación se describe comúnmente como destrucción creativa. Pero el aspecto creativo de la innovación depende enteramente de las personas. Si podemos aprovechar la adaptabilidad humana para rematar y mejorar nuestra fuerza de trabajo, entonces podemos aumentar simultáneamente los humanos y la tecnología. Es realmente bastante simple: la innovación más brillante es irrelevante si no somos lo suficientemente hábiles para usarla, e incluso las mentes humanas más impresionantes serán menos útiles si no se asocian con la tecnología. La principal implicación es que cuando los líderes piensan en invertir en tecnología, primero deben pensar en invertir en las personas que pueden hacer que esa tecnología sea útil.
  • Concéntrese en las habilidades blandas: Así como la transformación digital se refiere más a las personas que a la tecnología, las habilidades tecnológicas clave son las habilidades blandas en lugar de las habilidades duras. Claro, el mercado de reclutamiento está caliente para analistas de ciberseguridad, ingenieros de software y científicos de datos. Pero como hemos argumentado recientemente en nuestro artículo, «¿La educación superior todavía prepara a las personas para el empleo?», hay una necesidad aún mayor de personas que puedan ser entrenadas en el siguiente ola de habilidades de IT. Paradójicamente, la educación superior siempre está jugando a ponerse al día, porque donde las universidades perciben la demanda de los empleadores, siguen con cursos y programas de aprendizaje relevantes, creando un futuro excedente de oferta de talento en esas áreas. En nuestra opinión, la mejor manera de hacer que su organización sea más centrada en los datos y digital es invertir selectivamente en aquellos que son más adaptables, curiosos y flexibles en primer lugar. Dado que nadie sabe cuáles serán las habilidades difíciles clave en el futuro, la mejor acción es apostar por las personas que tienen más probabilidades de desarrollarlas. Nuestra propia filosofía de desarrollo de talento es combinar este doble enfoque en el potencial de habilidades blandas, y el conocimiento para habilidades duras: seleccionamos a personas con alta capacidad de aprendizaje (personas con un mente hambrienta) y adecuar sus intereses a las habilidades en demanda, entendiendo al mismo tiempo que esas habilidades duras pronto pueden quedar obsoletas, por lo que la clave es que su curiosidad permanezca intacta. La competencia técnica es temporal, pero la curiosidad intelectual debe ser permanente.
  • Cambio de la unidad desde la parte superior: La idea de un cambio ascendente o popular es romántica e intuitiva, pero en realidad, el cambio es mucho más probable que ocurra si lo conduces de arriba hacia abajo. Esto no significa que tengas que abrazar una estructura autocrática o jerárquica, o que necesites una cultura del miedo. De hecho, es un simple cuestión de liderazgo, ya sea transaccional o transformacional. En el contexto de las transformaciones digitales, la principal implicación es que no puede esperar grandes cambios o actualizaciones para su organización a menos que comience por seleccionar y desarrollar a sus líderes principales en ese sentido para empezar. Nunca ha sido más claro que el liderazgo, tanto bueno como malo, cae en cascada para impactar todos los aspectos de la organización, con hasta el 50% de la variabilidad en el rendimiento de grupos o unidades atribuible a la líder individual. Por eso, cuando se nos pregunta sobre el factor más importante para determinar la efectividad de la transformación de una organización, nuestra respuesta es siempre la misma: el CEO o jefe de la empresa. Claro, la industria, el contexto, la cultura, las personas, el legado y la tecnología real importan, al igual que los recursos. Sin embargo, la mayoría de estas cosas tienden a ser bastante similares entre los competidores directos, mientras que la mentalidad, los valores, la integridad y, sobre todo, la competencia de los líderes más altos destacarán y serán el principal diferenciador. Huelga decir que todo en los negocios se puede copiar excepto el talento, por lo que si usted está buscando impacto, invierta en el talento superior, que es donde obtendrá el mayor valor. La característica distintiva en la guerra por el talento es siempre el liderazgo: las habilidades bajo demanda, como la ingeniería de software, son lo que hablamos, pero la clave es encontrar a las personas que puedan administrar los ingenieros de software y conseguir que trabajen en equipo para superar a otros ingenieros de software.
  • Asegúrese de que está actuando sobre la perspectiva de datos: Gran parte de la discusión actual sobre los datos se centra en IA (inteligencia artificial), o tipos específicos de inteligencia informática, como el aprendizaje automático, el aprendizaje profundo o el procesamiento del lenguaje natural. Estos poderosos avances en la inteligencia artificial son emocionantes, pero no los vemos como el principal diferenciador para la protección del futuro de su organización. Una ventaja competitiva mucho mayor es aprovechar datos valiosos, tener las habilidades necesarias para traducir esos datos en conocimientos significativos y, sobre todo, poder actuar en función de esos conocimientos. En nuestra opinión, los datos sin conocimiento son triviales, y los conocimientos sin acción carecen de sentido. No podemos exagerar la importancia de este punto, porque demasiados líderes empresariales operan bajo la falsa suposición de que si contratan científicos de datos inteligentes o compran herramientas de inteligencia artificial, sus problemas desaparecerán, o de alguna manera se convertirán en más de alta tecnología. La gran diferencia entre Google y el resto, entre Amazon y el resto, entre Facebook y el resto, no es el poder cerebral de sus científicos de datos, o la funcionalidad real de su tecnología (y, sí, podemos verlos como los primeros en su clase), sino sus culturas radicales basadas en datos. Han aprovechado increíbles activos de datos y tienen excelentes algoritmos para interpretar (y monetizar) esos datos, pero su ventaja estratégica clave y el mayor activo es que viven, respiran y actúan de acuerdo con los datos. Los datos realmente son su oxígeno, y eso es algo que no puedes comprar; lo cultivan, lo nutren y lo aprovechan con el tiempo y, sobre todo, con liderazgo (volviendo al punto 3).
  • Si no puede fallar rápido, asegúrese de tener éxito lentamente: Las declaraciones de que la velocidad es el rey, que la acción es clave, que la perfección es el enemigo del bien, y que debes estar dispuesto y ansioso por fallar rápido, se han convertido en clichés en el pensamiento gerencial. Pero, la única manera de adaptarse a un presente en constante cambio y rápidamente perturbado es acelerar y operar al ritmo. Por supuesto, siempre hay un equilibrio entre velocidad y calidad, así que si no puedes fallar lo suficientemente rápido, lo que significa que no tienes una cultura en su lugar que tolere experimentos rápidos con la opinión de que las lecciones aprendidas de esas experiencias fallidas te harán más fuerte y más inteligente, entonces debes estar seguro de que sus apuestas a largo plazo están funcionando. En otras palabras, está bien tener éxito lentamente si no puedes fallar rápido. Al final del día, el fracaso es solo una estrategia para alcanzar el éxito a largo plazo, así que si eliges otra estrategia, está bien, solo asegúrate de que realmente puedes llegar allí. Sin embargo, recuerde que pocas cosas engendran estancamiento y una falsa sensación de seguridad como una obsesión por el éxito. De hecho, a menudo escuchamos a los líderes racionalizar sus fracasos con una autofelicitación «hemos aprendido de nuestros errores», pero es mucho más difícil aprender de sus éxitos.

Como han demostrado las últimas semanas, somos ágiles como comunidad global. Esta agilidad ha sido liderada por las personas y apoyada por la tecnología. Los seres humanos son el denominador común del concepto de pruebas futuras, ya sea como un complemento de la tecnología que se está desatando para el trabajo a distancia, o bien porque poseemos las habilidades blandas y el liderazgo necesarios para manejar una crisis histórica, o porque tenemos los conocimientos necesarios para conducir lentamente. éxito o fracaso rápido para una cura. Todo comienza con todos y cada uno de nosotros, y con aquellos que somos responsables de desarrollar. La clave es alimentar la curiosidad, por lo que tenemos opciones, incluso fuera de una crisis.

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